1961年生まれ
��51マネージメント
代表取締役 松本憲昌
私は今まで21年間、2000人の経営者・幹部に対して経営相談を行ってきましたました。その多くは、
・「既に決めていることを確認したい」
・「色々試したが打つ手がない」または「最適な方法を知りたい」
・「自分の代わりに代弁して欲しい」
・「自分に代わって悪者になって欲しい」
・「起きている課題の本質を知りたい」
・「誉めて欲しい」逆に「叱って欲しい」
・「資金調達をお願いしたい」
・「優良なお客さまを紹介して欲しい」
以上が、主な相談内容でした。
相談内容一つ一つに、その経営者の「性格」「仕事観」「人生観」を垣間見ることができました。これまで、多くの経営マニュアルを経営者に唱えてきましたが、その多くは2000人の経営のノウハウを加工したものです。ここでいう「加工」とは、知り得たノウハウを別の業界において「カスタマイズ＝応用」するという意味です。私は、常々、同じ業界の経営者と「会う」よりも、まったく違う業界、業態の経営者と 「逢う」ことを勧めてきました。
今回、「知られざる経営相談の受け方」と題して、実際にあった相談のやりとりを公表します。これは、経営者にとって明確な「相談相手」がいないこと。あるいは問題を増やしたくないという観念から相談しない・・といった概念があるからです。これは「パンツの中身を見せる」とか「丸裸になった」という概 念と一致しています。
最後に忘れてはいけない着眼点の一つとして「日本人独特の特性(島国根性)」を考えておくことが大切です。これまで、欧米のマネージメントをベースに、学者やコンサルタントが存在してきましたが、現在、その見本としてきた米国は経済大不況で苦しんでいます。アングロサクソン民族は「狩猟民族」、東洋人は「農耕民族」と言われています。狩猟民族は「ナイフとフォーク」日本人は「箸」といった喩え話しは有名です。つまり、切ったり貼ったりすることで問題解決するパターンと、丁寧に順序を考え一つ一つ拾っていくパターンがあるのだ・・という喩えだと解釈しています。
会社が破たんする時、多くは資金が枯渇し潰れます。一昔前は、100年継続できる会社は0.2％、つまり1000社中、2社のみと言われてきました。しかし現在は違います。現在では10年継続できる会社は0.7％と言われています。会社は短命、人生は長寿命。このギャップが「不安」を助長しています。
松本:「山田社長、今日はどのような相談でしょうか？」
「ご相談をお聞きする前に、まず私が作成したアンケートに答えてください。この回答は今回の課題が解決した時に、照らし合わせて見ましょう。そうすれば興味深いことが 分かります。そして、今後の山田社長の経営の進め方に変化があると思います。勿論これは「プラス」の変化を意味します。（笑顔）」
山田社長：（仮名、Ｅ社代表）「当社は、社歴25年、今までにないほど経済的に苦境です。社員にも言えません。ただ、目標管理どおり売上も達成できていませんので、社員も薄々気づいていることだと思っています。このままだと３ヶ月後には資金ショートしてしまいます」
松本：「今まで本当にここまで、頑張ってこられました。山田社長は素晴らしい経営者です。家族も社員も心から感謝しています。その感謝を口にしていないだけです」
松本：「資金繰りが厳しい・・ということについて、深い原因があるようです。代表的な原因を説明しておきます。原因は顕在的な原因と、潜在的な原因に分かれます。
（顕在的原因とは）
01販売不振
02営業力が弱い
03銀行で資金調達できない
（潜在的原因とは）
04総利益が低い＝ビジネスモデルの欠陥（変革）
05金融債務がキャッシュフロー上、負担＝債務超過または恐れあり
06財務、経理担当スキル不足＝知識不足、折衝力不足、実力不足、
アイデア不足
07自己資金がない＝しかし、夢が大きく、経営基盤を創れない
08シナジースポンサーなし＝自力型経営で、援助し合える経営者仲間を
創っていない
09株主が多く、経営方針を固められない＝売上よりも金集めに集中
10組織崩壊のため、コスト高、粗利益下落＝社員との信頼関係崩壊
山田社長：「一つ一つ納得できる話しです。私たち創業経営者は、松本さんが言われて
いる顕在的原因・・Ｐ／Ｌ（損益計算書）に注力しすぎていて、Ｂ／Ｓ（貸借対照表）に基づいた経営を行っていないことを指摘されているのですね」
松本：「まったくそのとおりです。冷静になれば、わかりますよね。しかし、冷静さを欠く要因があるのです。それは「増収増益」という言語なのです。山田社長は、いかがですか？」
山田社長：「当社はメーカーと商社機能を備えた業態で、競合他社と常に比較されてきたのです。増収増益
は必須要件でした。また、従業員へボーナスを払うためにも。従業員への厚い待遇は、人材獲得にも大きく影響がありますので」
松本：「山田社長は本当に偉い人です。業界を牽引し、社員への熱いエールを贈り続ける。 しかし、一番大事なことを忘れています。それは、二頭を追うものは一頭を得ずということです」
松本：「業界を牽引することや社員に厚い待遇で接することと、増収増益を目標とし続ける
ことは別な課題です。なぜか？わかりますか？」
山田社長：「なるほど、別な方法があるということですね。つまり、あえてリスクの大きい方法をとることではない・・。ということですね」
松本：「次の絵を確認ください。売上（増収）カーブとコストカーブを並行にすることはかなり困難です。むしろ、減益となってしまい、破たんリスクは高まるのです。（1図2図）」
山田社長：「当社は2図を確かに目指し、2図の結果となってしまいました。現在は、決算書のとおりで、銀行からの貸し渋りも起きてしまいました」
松本：「山田社長は、銀行に対してどのような感想をお持ちでしょうか？」
山田社長：「創業時より、多くの担当者が変わりましたが、親身になってくれた 担当者もいましたし、そうでない方もいました。ただ、今思えば銀行の特徴がなくなった感があります。金融庁主導となってからは、当社には冷たくなったと思 います」
松本：「先ほど、資金繰りが厳しい・・の潜在的原因の05、06、07に注目ください。苦しい会社の多くの 場合、財務専門知識と経験不足から最適なアイデアがなく、バランスシートがかなり傷んでいます。金融機関は、社長の経営に対する熱心さも大事ですが、それよりも、バランスシートに 答えがある のです。山田社長は、なぜ気付かなかったのでしょうか？」
山田社長：「実は５年前から第三者による増資を募り、資金繰りという課題を乗り切った経緯があります。 その時得た資金を、社員の増員に遣ってしまいました。優秀な社員がいれば、増収増益にな ると思ったからです」
松本：「よくわかります。この判断は、誰としましたか？」
山田社長：「5人の全役員です。あと税理士にもしました」
松本：「山田社長、最適な相談者だったでしょうか？今思えば・・」
山田社長：「浅い知識と経験の有無を確認することもなく、判断してしまいました」
松本：「話しは変わりますが、粗利益率がかなり下がっていますが、ビジネスモデルを変革することはチャレンジされましたか？粗利益（売上総利益）は、利益の源泉です。また、粗利益とは、商品の魅力 度合いを意味します」
山田社長：「そういう意味では、チャレンジしていませんが、消耗品業界に目を向け業務提携しました。その為に若手社員を起用し、コツコツとクライアントを増客しております」
松本：「会社全体の損益分岐点、部門別損益分岐点、プロジェクト別損益分岐点をテーブル化しています か？」もし、そうでなければ、益々資金繰りは厳しくなります。つまり、鋭いひらめきで新たな事業展開をしたものの、返って苦しくなってしまうケースです」
損益分岐点（ＢＥＰ＝ｂｒｅａｋ ｅｖｅｎｐｏｉｎｔ）とは
売上高と掛かる費用の額がちょうど、等しくなる売上高を指します。損益分岐点売上高ともいいます。ＢＥＰを求める公式は 固定費÷[１−（変動費÷売上高）]。
次に大事な指標は、損益分岐点比率です。損益分岐点売上高（対）現売上高を見ます。売上高が何％下がった場合、赤字転落するかを見る「直観的指標」です。 理想は80％、90％を若干超える企業が大半です。
松本：「経営者の多くは、直観的ですから、直観的指標が大事です。ですから直観的に社員へ近づくことが自然なのです。では、具体的に成功させている会社を紹介しましょう。」
松本：「この会社は、うどんとおはぎのお店を150店舗経営しておられます。この会社には優秀な税理士が 顧問でおられまして、先ほどの損益分岐点について、各店長、副店長に教育をされています。しかし、机上では理解できたと思われますが、中々成果に繋がらないとの相談が、税理士から私の方へ 連絡がありました。私は早速、6人の店長、12人のパート社員へ、損益分岐点について尋ねてみました。すると、小林さんという若手の店長から一つの意見が出ました」
小林店長：「松本さん、私達は、うどんと和菓子が好きで・・この街で、この仕事を選んでいます。毎日来てくれる上得意さまが、数多くおられ、嬉しく思っています。教育が大事だと解っていますが、必要以上に数字を突き詰められると、違和感があり、パート社員との関係が最近ギクシャクしているのです」
松本：「小林さん、何かいい方法はありませんか？」
小林店長：「正しいか、間違いかわかりませんが、昨年5月は損益分岐点達成日が5月23日でした。今月、みんなで頑張って5月20日を切りませんか？・・もし切れたら、大入り袋をだしますよ・・。というのは どうでしょうか？」
松本：「この手法は、うまくいきました。今では、パートさんがいろんなアイデアをもって、経営参画しているのです。山田社長、社員の経営の参画とは、こういうことです」
山田社長：「松本さん、私は会社を潰したくありません。どうか効果ある財務解決の手法の教示と、社員にどうやって魂を入れるかを手伝ってくださいますか？」
松本：「それでは約束が５つあります」
「一つ、秘密を厳守すること＝しばらくは、他人に相談をしない」
「一つ、企業価値を上げるために、努力を惜しまない」
「一つ、これ以上借金をしないこと」
「一つ、家庭を今よりもさらに大事にすること」
「一つ、ついてきてくれた社員、取引先に感謝し行動すること」
この後、2ヶ月をかけて、次のソリューションを提供しました。
＝シナジースポンサーが見つかった場合＝
※１．シナジースポンサーを松本が紹介
※２．シナジースポンサーの強み、Ｅ社の強みを考慮した事業戦略をベースに計画を立案
※３．Ａ事業の価値＝営業利益 ＋ 役員報酬 ＋ 減価償却 ±α＝●●●万円
※４．Ａ事業をＹ社に事業譲渡し、Ｂ事業もって会社破たんを.回避する
＝シナジースポンサーが見つからなかったケース＝
ポイント��
次の大不況までにやるべきこと
ポイント��
知られざる経営相談の受け方
相談�＼簑个膨戮譴覆げ饉劼箸�
相談�∋餠盞�りが悪化する深い原因
相談��シナジーを考える経営
相談�ぅ罐法Ε船磧璽狒篭伴圈�高原氏が語る「大事は理をもって処す。小事は情をもって処す」
相談�チ反イ諒�壊
相談�νソ┐茲蠅睛Φい里△訖雄爐判笋蟆颪�
相談�Я甍霤賃膤慳祥清擬�との出会い〜人の性格は変わらない。しかし態度・感性は変革できる
相談�┸静鎚杆郢里箸僚于颪ぁ曽�さなＭ＆Ａでピンチを切り抜ける
相談��経営者、経営幹部に必要なこと。それは「夢の向こうに夢がある」
相談��後継者のための経営相談
相談��全天候型経営を目指す
相談��成功者の悩みを知るべし
一部の日本人は、劇的ストーリーが大好きであり、一部の日本人はまったく好みません。これは「日本 人独特の特性」の一つと解釈した方が分かりやすいのでは。特に「水を差す」「水に流す」といった日本語 がありますが「白黒」つけずに「灰色のまま忘れようではないか・・」といった慣習が、仕事、家庭、地 域に染まっています。これらは「同じ失敗を繰り返す」「短所を引き継ぐ」「わかっているけど止められな い」といったジレンマに陥ることに繋がっているのです。
最後に、私の座右の銘を記しておきます。
一つ 「逆もまた真なり」
一つ「長い苦悩というトンネルにも必ず出口はある。しかし幸せというトンネルは以外と短い」
一つ「捨てる神あり、拾う神あり」